Отношения между руководителем и его подчиненными всегда должны иметь черту, за которую не следует переходить. Эта очень тонкая грань, переступив которую можно легко потерять управление в коллективе.
Виктор Сенин, региональный директор ИАЦН «НАСЛЕДИЕ». г. Ростов – на –Дону.
На сегодняшний день у нас работают двенадцать филиалов ИАЦН «НАСЛЕДИЕ» в ростовском регионе. Прежде чем расширять свое присутствие в других городах области и за ее пределами, (а это является нашим планом – максимум), прежде всего нужно чтобы в коллективах ростовского региона был абсолютный порядок и стабильность. Один человек просто физически не способен ежедневно следить, проверять и контролировать состояние всех филиалов. То есть именно на местах просто необходимо наличие высокопрофессиональных руководителей. И как раз это момент является нашей «ахиллесовой пятой».
Как региональный директор я практически каждый день посещаю какой-то наш филиал. Увы, это вызвано необходимостью, поскольку, лишь очень незначительное число сотрудников обладают таким крайне важным в нашей работе качеством, как самоорганизация. Некоторые агенты без подталкивания и постоянного контроля просто не умеют работать. И это несмотря на то, что все люди взрослые и все пришли сюда, грубо говоря, не чай пить каждый час, а деньги зарабатывать.
Тема эта достаточно деликатная, но о ней нужно говорить. Руководители наших филиалов вырастают из наших же агентов. Как только в каком -то сотруднике подмечаются лидерские качества и желание риелтора двигаться вверх по карьерной лестнице, мы незамедлительно предлагаем ему занять руководящее кресло.
То есть, как правило, руководители филиалов – это вчерашние агенты. Они сами прошли весь долгий и непростой путь от рядового риелтора до руководителя, они сами прекрасно знают всю изнанку работы специалиста по недвижимости, и они сами уже могут поделиться знаниями с новичками – стажерами. Все эти моменты являются безусловно положительными.
Но в такой схеме, когда руководитель сам вырастает из агента, как оказалось, есть и другая сторона медали. Долго проработав рядовым сотрудником в коллективе, далеко не каждый человек способен видеть и умело использовать ту грань, которая определяет теперь его полномочия среди подчиненных. Часто человек просто оказывается не способен справиться с должностью руководителя, поскольку теперь он должен контролировать работу тех, с кем еще вчера он трудился, так сказать, на «одном поле». А надо всегда помнить, что управление в команде заканчивается тогда, когда начинается панибратство. Руководителей, способных деликатно, грамотно, но твердо организовать себя и своих подчиненных, на самом деле катастрофически мало.
Часто сами руководители начинают расслабляться. Новоиспеченный руководитель филиала начинает думать, что раз он руководитель, значит он профессионал. А раз он профессионал, то, можно и расслабиться. И когда в коллектив приходит понимание, что контроль ослаблен, то начинается спад работы всего коллектива.
